Начните не с цифр, а с результата, который нужен бизнесу. Потом разложите его на 2–4 понятных показателя для каждой роли. Если сразу навесить KPI на всех подряд, люди начнут играть в отчетность, а не в результат.
Смотрите, чтобы KPI был связан с зоной влияния человека. Если менеджер не может повлиять на склад, логистику или ценник, не надо вешать на него план по этим вещам. Иначе получите сопротивление и вечные разговоры про несправедливость.
Тогда сначала фиксируйте его управленческую задачу: что он должен улучшить, сократить или ускорить. Уже из этого вытаскивайте показатели. Без этой связки KPI быстро превращается в набор случайных цифр из Excel.
Оставьте 3–5 KPI на роль, не больше. Один ключевой, один-два поддерживающих, остальное — лишнее. Если сотрудник не может назвать свои показатели без подсказки, значит, вы уже переборщили.
Скорее всего, вы меряете не то. Бывает, что показатель красивый, но на бизнес не влияет. Проверьте, ведет ли этот KPI к деньгам, качеству, скорости или снижению потерь. Если нет — убирайте без жалости.
Не делайте премию зависимой от одного показателя. Нужен баланс: результат, качество и дисциплина. И обязательно ставьте контрольные точки. Когда премия зависит только от одного числа, люди быстро находят способ его «рисовать».
Говорите простым языком: что меняется, зачем это бизнесу и что человек получит на выходе. Без корпоративной лексики. Люди нормально воспринимают KPI, когда видят в нем прозрачные правила, а не скрытый способ урезать доход.
Значит, KPI плохой. Если для расчета нужны ручные сводки, звонки по отделам и три часа сверок каждую неделю, такой показатель надо упрощать. KPI должен считаться быстро. Иначе его никто не будет уважать.
