Начните не с таблиц, а с болевых точек. Где уже были срывы, потери денег, штрафы, конфликт с клиентом, зависание поставок. Соберите 10–15 таких ситуаций и разложите их по двум осям: как часто повторяется и сколько стоит ошибка. Обычно уже на этом этапе всплывают главные дыры — касса, контрагенты, люди, документы, зависимость от одного канала продаж.
Посмотрите долю выручки по каждому крупному клиенту. Если один дает больше 20–30% оборота, это уже тревожный сигнал. С таким клиентом нельзя жить «на доверии»: нужны договор, график оплат, лимиты отгрузки и запасной план на случай, если он уйдет или начнет давить по цене.
Сначала уберите иллюзию, что проблема в людях. Чаще всего проблема в том, что правила неудобны или непонятны. Проверьте: кто отвечает, где контроль, что будет за нарушение. Если санкций нет, регламент не работает. И не пытайтесь сразу «закрутить гайки» на весь штат — начните с одного участка, где риск дороже всего.
Не смешивайте личные и бизнес-платежи. Не гоняйте деньги транзитом. Держите в порядке договоры, счета, акты, переписку и назначение платежа. Банки в России смотрят на логику операций, а не только на сумму. Если у вас половина платежей объясняется фразой «за услуги», счет рано или поздно начнут дергать.
Смотрите не на прибыль, а на календарь денег. Когда приходят оплаты, когда надо платить аренду, зарплату, налоги, поставщикам. Если между этими датами есть провалы, у вас риск кассового разрыва. Прибыль в отчете не спасает, если в пятницу нечем закрыть зарплату в понедельник.
Три классики: налоговые доначисления, зависимость от ключевого сотрудника и слабый контроль по договорам. Еще часто забывают про аренду и поставщиков. Пока все идет хорошо, кажется, что это мелочи. Потом уходит бухгалтер, собственник внезапно получает штраф, а склад стоит без товара.
Задайте простой вопрос: что сломается, если он завтра не выйдет? Если ответ — почти все, зависимость критическая. У нормальной компании знания не живут в одной голове. Документы, пароли, контакты, CRM, финансовые процессы должны быть переданы и продублированы. Иначе это не команда, а заложник.
Не ждите, пока он «исправится». Сразу делайте вторую опору: альтернативный поставщик, страховой запас, жёсткие сроки в договоре, штрафы и понятный порядок эскалации. Если поставщик один и он знает об этом, вы в слабой позиции. Он это почувствует и начнет диктовать условия.
